Houve um tempo que comer em restaurante de hotel que não fosse de luxo era o oposto de prazer. O local servia no máximo para saciar a fome de hóspedes cansados de viagem, apressados, ou sem interesse em buscar melhores opções gastronômicas externas.
Mesas vazias. Garçons ociosos, não raro ausentes. Comida sem graça. Poucos e desinteressantes frequentadores. Música de elevador, quando alguma. Ambiente chato e deprimente. Este era, com raras exceções, o cenário desolador, capaz de aniquilar o apetite do mais esfomeado dos glutões.
Este cenário, que ocorre na maioria dos hotéis, é bem diferente de outros mais sofisticados, no Brasil e exterior. Eles souberam dar vida própria e independência a seus restaurantes, e com isto transformá-los em ícones da gastronomia.
Mas na maioria absoluta dos hotéis, tanto midscale como econômicos, não é assim. De quem é a culpa desta inapetência crônica em investir em restaurantes de hotel?
Gestores apressados costumam justificar a decisão pela baixa frequência, quase sempre restrita aos hóspedes. Isto levaria a uma fórmula tóxica de custos altos com receitas baixas. Operação de prejuízo garantido, seria um mal necessário, mas indispensável para garantir uma alternativa de alimentação aos clientes.
Felizmente, a realidade começa a demonstrar o contrário. Sim, é possível ganhar dinheiro com alimentos e bebidas em hotéis. Um exemplo é o que ocorre na rede Accor. Basta dizer que hoje cerca de 30% das receitas mundiais provêm dos 10 mil restaurantes em seus 4200 hotéis no mundo.
Para reverter as expectativas pessimistas, é preciso quebrar uma série de regras até recentemente predominantes. Quem explica é Philippe Trapp, diretor da Accor e responsável pela implantação desta revolução de conceitos na rede, no Brasil e América do Sul.
A meta é ambiciosa: assegurar que 70% dos frequentadores dos 250 restaurantes da Accor venham de fora, e apenas 30% sejam hóspedes. Para isto, há uma primeira medida, que soa como óbvia: todos precisam de acesso independente, sem precisar de atravessar a recepção.
No passado, diante do reduzido interesse em atrair clientes externos, isto não ocorria. Pelo contrário: os passantes sentiam-se desestimulados a frequentar restaurantes de hotéis, principalmente os instalados em áreas superiores ou que não tinham portas abertas para o lado externo do prédio.
Junto com o novo modelo estão surgindo marcas próprias de restaurantes da AccorHotels. Elas procuram se combinar com as diferentes categorias de públicos. Como o QCeviche, que capta a mesma irreverência do Ibis Styles. Ou o Gourmet Bar, voltado ao público executivo ou mais formal do Novotel.
Segundo Trapp, o perigo é resvalar no erro das cadeias hoteleiras de engessar fórmulas, cardápios e operações. Isto sufoca a criatividade, a inovação e a personalização. Elas devem ser preservadas e exclusivas para cada local: “Precisamos vender mais experiências, e menos padronização”.
Para o executivo, a falta de flexibilidade não só aniquila a personalidade do local, como é responsável pela saída dos melhores chefs. Eles se cansam diante de tantas regras pré-estabelecidas. Na nova concepção, o cozinheiro tem a iniciativa e garantia de liberdade para fazer aquilo que melhor sabe.
Claro que há fatores que jamais podem ser abandonados. Como qualidade dos produtos e serviços, variedade dos pratos, conforto, segurança, ambientação, limpeza e higiene. Isto sem falar em maior flexibilidade nos horários de atendimento, algo que só hotéis permitem oferecer.
Para o sucesso da fórmula dos restaurantes com vida própria, Trapp destaca a importância de sempre ouvir o cliente, através de pesquisas. E algo muito importante: jamais perder de vista tendências de mercado. Ele dá um exemplo que ajuda a explicar o interesse da AccorHotels em restaurantes auto rentáveis: “Com aplicativos como o UberEATS, quem melhor capacitado que os hotéis para suprir a qualquer hora este potencial de delivery? ”.
3 Comments
Fábio
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Abraços
Sami Leopold Goldstein
Anotado!!!
Obrigado, Sami
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Fabio
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