Política, maior inimigo do turismo brasileiro

Para se defender das ações danosas desses parasitas oficiais, surgiu, nas esferas municipal, estadual e federal, um modelo “jaboticaba”. Ou seja, só existe em solo pátrio. É bem diferente do que é praticado em países onde a indústria do turismo é bem-sucedida.  

Na prática, funcionam em paralelo no Brasil duas estruturas operacionais turísticas. A primeira é a do faz-de-conta, tocada nos governos por “capitanias hereditárias” de políticos ou seus prepostos, geralmente gente desqualificada. A segunda é a de quem faz. É gerida pela iniciativa privada através de algumas ilhas de competência, só que isoladas entre si pela desunião crônica que só serve para diluir energias.

Neste cenário, entram as agências sem fins lucrativos cuja principal missão é captar grandes eventos para determinada localidade, região ou Estado. Visando este objetivo, os Convention & Visitors Bureaus (CVBs) surgiram há mais de 100 anos.

Com a evolução, os CVBs perceberam que não basta atrair convenções, feiras, congressos e encontros profissionais. Esta constatação se exacerbou com a expansão das redes sociais. Sites como Facebook, Google, TripAdvisor são hoje concorrentes de peso na comunicação, com poder de construir ou destruir reputações de cidades e países da noite para o dia.  

 Para sobreviver, os CVBs precisaram desenvolver um enfoque mais mercadológico. Isto os levou a se transformar no que são hoje as DMOs (Destination Marketing Organizations). Mais que nome novo, implica em radical guinada de conceito.

“Todos perceberam que antes de hóspede, ele é acima de tudo um turista, e que precisa se sentir atraído a conhecer um destino”, resume Aristides Cury, respeitado veterano e ativista da indústria. Ou seja, o que pesa é a percepção como “sonho de consumo”, ou a experiência pessoal que fará o cliente optar por um destino.

Junto com este modelo de negócios cada vez mais emergente, vem a pergunta fatal. Quem é afinal o cliente da DMO: o viajante, o associado, ou a autoridade? Até recentemente, quando prevalecia a captação de eventos, o principal interessado era a hotelaria. Ou seja, o que pesava era saber era quantas cabeças a mais dormiriam na cidade. 

Já com a DMO, o centro de atenções se transfere para o destino turístico. O escopo de atuação se amplia e enobrece. Significa também atuar no desenvolvimento econômico e qualidade de vida da comunidade, tanto de negócios como residentes.

Isto implica no envolvimento da gestão em itens como criar e promover novos produtos, festivais, eventos culturais e esportivos, estabelecer calendários, obter mais rotas aéreas, atrair investimentos em restaurantes, lojas, expandir a infraestrutura, entre outros.  

Esta nova abordagem pretende corrigir também uma injustiça. Os hotéis deixam de ser praticamente os únicos patrocinadores com as taxas cobradas nas diárias ou contribuições espontâneas, já que não são apenas eles a se beneficiar do turismo.

Em contrapartida, espera-se que igualmente restaurantes, agências de viagens, entretenimento, atrações, transportes e aluguel de veículos e todos os demais que lucram com a presença de visitantes, inclusive empresas interessadas, contribuam na arrecadação das DMOs.

Esta é uma missão espinhosa, e exige forte liderança. Primeiro, para assegurar através de argumentos sólidos que o movimento se permeie de forma consistente entre os envolvidos.

E segundo, mais difícil, blindar o turismo da ganância de políticos ambiciosos.

Esta é inclusive a razão da “room tax” não ter virado lei no Brasil. Teme-se que o dinheiro que deveria irrigar ações turísticas suma pelos ralos da burocracia de alguma repartição pública da vida.

 Em suma, a meta é convencer as autoridades a cair fora das atividades operacionais do turismo, das quais nada entende e ou ajuda. Com os recursos existentes transferidos às DMOs, o governo deveria assumir o papel fiscalizador da aplicação e cobrar resultados. E também se concentrar no que é sua legítima vocação: produzir políticas públicas que estimulem a estagnada indústria do turismo no Brasil.